Scenarioplanning
Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer hebt u voor het laatst kritisch gekeken naar uw klanten en toeleveranciers? Welke verrassingen en onzekerheden zouden kunnen optreden in uw markt? Juist in tijden van crisis is het van belang naar de toekomst te kijken en te zien of daar kansen liggen dan wel verrassingen waarop u zich moet voorbereiden.
We bevinden ons in een economische recessie.Ondernemingen nemen maatregelen, zoals reorganisaties, kostenreducties, een intensiever liquiditeitsmanagement en beheersing van het werkkapitaal. De aandacht van bestuur en management wordt naar de korte termijn getrokken. Dit ontneemt het zicht op de toekomst achter de crisis en belemmert het formuleren van een veerkrachtige strategie.
Ziet u de toekomstige kansen om nu een voorsprong op uw concurrenten te nemen?
Een goede strategie vraagt om een goed zicht op de toekomst. Wellicht is dit ook voor uw bedrijf een lastige opgave. De toekomst is immers onzeker en lijkt steeds complexer te worden. Veranderende omstandigheden kunnen de implementatie van uw strategie bemoeilijken.
Berenschot helpt uw bedrijf de onzekere toekomst te benoemen, in te schatten en te adresseren. Dit doen wij door in een strategische dialoog scenario’s te formuleren. Onze experts organiseren een scenarioplanning voor uw onderneming, waarin ook uw eigen mensen kunnen deelnemen.
Het feit dat de toekomst onzeker is, maakt haar onvoorspelbaar. Maar ondanks die onvoorspelbaarheid, zijn mogelijke toekomsten wel voorstelbaar. Scenarioplanning leidt altijd tot plausibele toekomstbeelden. Een voorbeeld:
Scenarioplanning helpt om:
- rekening te houden met veranderingen die beslissers anders wellicht zouden verwaarlozen
- ‘out-of-the-box’ te denken, vastgeroeste overtuigingen over de toekomst los te laten
- mogelijke toekomsten in te vullen en er nu op in te springen.
De acht stappen van scenarioplanning kunnen georganiseerd worden in een periode van drie weken tot drie maanden. Resultaat is altijd een helder beeld van uw strategische opties.
